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La production interne

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La production interne ne doit pas nécessairement représenter un volume de travail supérieur à celui qui est confié à la sous-traitance : les micro-entreprises unipersonnelles travaillant avec des sous-traitants dans le monde entier vont se multiplier.

Elle est souhaitable en revanche à chaque fois que :

-        Les tâches qui pourraient être sous-traitées font intervenir des informations jugées stratégiques : programmes de recherche et développement confidentiel, contacts commerciaux sensibles, savoir-faire uniques….

-        Les métiers stratégiques sont concernés : l’entreprise doit rester maîtresse des métiers sur lesquels repose la valeur ajoutée qu’elle crée et qui justifie son existence même.

-        Le volume de l’activité sur le long terme est suffisant pour que l’internalisation d’une fonction permette de réduire les coûts sans pour autant augmenter les charges fixes dans des proportions trop importantes.

Certains services dans une entreprise ne donnent pas satisfaction aux clients internes et, pour les inciter à améliorer la qualité de leurs prestations, la direction les met en compétition avec des prestataires extérieurs.

Les points sensibles

Certains dirigeants sont tentés de réaliser le plus de tâches possibles en interne. Ceci a souvent pour conséquence d’alourdir la structure financière de la société qui est grevée par les immobilisations nécessitées par les investissements et la masse salariale qui s’alourdit. Si les marges opérationnelles réalisées en sous-traitant une tâche non stratégique sont proches des marges obtenues en cas de production en interne, l’entreprise à tout intérêt à externaliser.

Par ailleurs, si l’on se souvient de l’objectif de productivité qui est un des critères qui permettent de réaliser l’arbitrage sous-traitance/agent/production interne, il ne faut pas seulement externaliser l’accessoire mais surtout s’intéresser aux principaux centres de coûts de l’entreprise et, sous les réserves énoncées dans le passage de la sous-traitance, externaliser ce qui peut permettre de diminuer les coûts de production.


A qui confier les décisions de recours aux agents et à la sous-traitance ?

Ce sont les chefs de projet ou de services qui sont amenés à prendre ces décisions car seuls des collaborateurs ayant une vision globale de leur mission (aspects financiers, marketing, opérationnels et humains) sont à même de faire des choix pertinents concernant la tri-production. Ils doivent en particulier disposer d'une triple compétence :

-        une compétence métier qui leur permet de comprendre le détail de l’exécution des tâches, des coûts, du niveau de qualité exigé par le client…

-        une compétence logiciel : ils mènent une veille constante sur les technologies pour augmenter la productivité et la qualité,

une compétence animation de réseau de travail coopératif : ils doivent posséder des compétences de management pour gérer à distance et coordonner employés, sous-traitants et agents.   
 

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