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Les chaines courtes

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Dans le cas de certains marchés oligopolistiques dominés par quelques sociétés à très forte notoriété (c’est le cas du marché de la micro-informatique), la chaîne de valeur peut être courte pour les principaux acteurs : Dell est un cas d’école. Dès 1998, la société réalise plus de quatre millions de chiffre d’affaires par jour en ligne et prévoit même d’utiliser Internet comme unique canal de distribution. De nombreux acheteurs se connectent directement sur ses sites http://www.dell.fr ou http://www.dell.com pour acheter et personnaliser en ligne leur ordinateur. La chaîne est donc relativement courte. Mais, avec la réorientation vers la vente en ligne de tous les grands constructeurs informatiques (au premier rang desquels Compaq et Apple), début 1999 la concurrence s’intensifie et rend nécessaire le développement de la présence commerciale en ligne de Dell à travers des accords avec des communautés virtuelles, des agents ou des portails pour éviter qu’ils ne signent avec les sociétés concurrentes. La chaîne reste courte mais s’allonge un peu.

Mais Dell voit d’autres avantages que la réduction du nombre d’intermédiaires. Internet lui permet aussi de se rapprocher des clients en fluidifiant les échanges de données : Dell a mis en place pour Shell, le programme « Dell Premier Pages », un extranet réservé aux grands comptes, permettant de gérer ses achats et leur plan de leasing sur une page personnalisée aux couleurs de la société. En amont, Dell utilise aussi Internet pour se rapprocher de ses fournisseurs et optimiser, par exemple, les flux d’approvisionnement avec Intel, dont il est un des principaux clients.

Autrement dit, « Internet ne crée pas le succès mais permet de mettre en place des processus vers le succès » (Michel Dell, PDG de Dell Computer Corp).

 

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