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Analyse de la valeur ajoutee hybride

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La chaîne de valeur ajoutée connaît des modifications radicales sur Internet. Pour bien appréhender ce que cela signifie, les pages suivantes décrivent l’impact d’Internet sur la chaîne de valeur ajoutée dans une industrie précise (la vente de T-shirts), afin de comprendre comment un fabricant de T-shirts peut s’adapter au nouvel environ-nement que constitue Internet. Suit une analyse de la chaîne de valeur ajoutée du multimédia qui permet de comprendre les centres névralgiques de contrôle du commerce électronique.

L’exemple de l’industrie du T-shirt

                           
   

Client final

 
 

Fabricant

 
 

Grossiste

 
 

Détaillant

 
           
 
 
 


Figure 1

L’industrie du T-shirt est relativement représentative des industries de biens de consommation : un fabricant produit en grande quantité, vend à des grossistes souvent proches des marchés de consommation, qui ont eux-mêmes pour clients des détaillants revendant les T-shirts aux consommateurs. La valeur qu’apportent les grossistes réside dans l’identification des fabricants de T-shirts répartis dans le monde entier, la sélection de marchandises de qualité, la négociation de tarifs intéressants et l’acquisition de T-shirts par milliers ou dizaines de milliers. Le détaillant quant à lui, est celui qui va sélectionner les
T-shirts les mieux adaptés aux goûts de sa clientèle habituelle, faire livrer la marchandise sur le lieu de consommation, provoquer et gérer la transaction commerciale avec le client final, encaisser le paiement et assurer le service après-vente.

Si l’on examine le prix du T-shirt pour un fabricant de T-shirts de marque, on constate que les marges commerciales des intermédiaires constituent l’essentiel du prix final pour le client.

                           
 

Fabricant

 
 

Grossiste

 
 

Détaillant

 
 

Client final

 
           
 
 

3,5 Euro

 
 

7,5 Euro

 
 

14 Euro

 
 

39 Euro

 
           
 
 

 

 


Figure 2

Dans le monde physique, le fabricant dont les unités de production sont souvent situées à l’étranger, ne peut toucher directement le client final en raison de l’éloignement géographique. Les intermédiaires justifient donc leur existence par leur talent commercial et la logistique de distribution qu’ils mettent en place. Or, grâce à Internet, les détaillants ont la possibilité physique de se connecter directement sur le site du fabricant pour lui passer commande. Ce dernier pourrait donc multiplier son chiffre d’affaires par deux en touchant directement les détaillants.

               
   
 

Fabricant

 
   

Client final

 
     
 
 
 

3,5 Euro

 
   

39 Euro

 
     
 
 

 

 


Figure 3

 

 

 

 

 

 

 

 

Le fabricant pourrait encore augmenter d’un facteur de 2,5 en vendant au client final :

           
   
 

Fabricant

 
     

Client final

 
 
 
 
 

3,5 Euro

 
   

39 Euro

 
   
 
 
 

 

 

 


Figure 4

Le fabricant augmente sa marge parce qu’il se substitue au grossiste et au détaillant. La partie marginale de son chiffre d’affaires doit lui permettre de couvrir les frais de marketing (étude de marché, définition du plan marketing), de promotion, de packaging, de gestion (facturation, recouvrement, encaissement) et de logistique (stockage, transport) afférents, car en se substituant au grossiste et au détaillant, il doit assurer tous les services que ceux-ci rendaient. Ceci pose trois types de défis : les coûts fixes du fabricant deviennent tout à coup plus importants, il doit acquérir de nouveaux savoir-faire et refondre, en le développant, son système d’information pour gérer les nouveaux flux d’information qui lui parviennent.

Pour amortir ces nouveaux frais, il faut que le fabricant qui a opté pour une intégration verticale vende un nombre très conséquent d’unités. Or, parce qu’il s’adresse à de nouveaux clients (ses clients traditionnels étaient les grossistes : il n’avait quasiment aucun contact avec le client final), le risque est relativement important. Mais le risque augmente encore, car pour acheter sur Internet plutôt que dans un magasin, les clients doivent y voir un avantage fort : ne pas avoir à se déplacer dans une boutique ne constitue qu’un avantage faible, voire un frein à l’achat pour de nombreux consommateurs (notamment pour les latins qui ont besoin de toucher avant d’acheter). Le prix, en revanche, à condition qu’il soit largement inférieur à celui des autres réseaux de distribution constitue un avantage fort, insuffisant toutefois pour convaincre la majorité des clients (les clients sensibles au prix ne constituent pas forcément la majorité de la clientèle de ce fabricant de T-shirts haut de gamme). La personnalisation des T-shirts (motifs, taille, couleur, tissu) est un autre avantage fort, assez cohérent avec son positionnement haut de gamme. Mais cette option, qui confère un avantage concurrentiel très conséquent à ce fabricant de T-shirts, l’oblige à réorganiser son appareil de production et à intégrer des systèmes de données informatisées complexes, entre le web qui sera utilisé pour collecter les données personnelles des clients et le réseau interne de l’entreprise, lui-même relié aux ateliers de production. C’est ainsi que se concrétise le fameux phénomène de désintermédiation qui est souvent associé à Internet.

Il est certain que ce type de stratégie présente des avantages indéniables : le fabricant peut ainsi toucher des marchés qu’il avait des difficultés à pénétrer. Le ticket d’entrée pour des biens de grande consommation sur des marchés comme les Etats-Unis ou le Japon (où la distribution est relativement cloisonnée) est très élevé. Avec Internet, au contraire, les barrières à l’entrée sont en partie levées et potentiellement, il est possible de court-circuiter les réseaux de distribution traditionnels.

Mais, pour faire connaître son site parmi les millions qui existent (entre 5 et 10 millions actuellement), les investissements nécessaires pour notre fabricant, notamment au niveau de la promotion sur le web, s’avèrent colossaux, ils requièrent une mobilisation de capital qui n’est pas à la portée de toutes les entreprises et augmentent le niveau de risque ainsi que l’inertie de l’entreprise. Pour faire rapidement connaître son offre sur Internet, le fabricant peut décider de mettre en place un programme d’affiliation. C’est un système qui consiste à contacter des sites web que la clientèle du fabricant visite et à les convaincre de faire la promotion des T-shirts en échange d’une commission sur toutes les ventes qu’ils génèrent sur la boutique en ligne.

                   
 

Fabricant

 
 

Affiliés

 
     

Client final

 
     
   
 
 
 
 
 

3,5 Euro

 
 

39 Euro

 
   

10% / commission

 
 
 

 

 

 




Figure 5

Dans la même logique, il peut choisir de confier la gestion du paiement en ligne et de la facturation en faisant intervenir un intermédiaire comme l’offre Telecommerce
–http://www.telecommerce.com– de France Telecom.

 

                           
 

Fabricant

 
 

Affiliés

 
 

Paiement/Back-office

 
 

Client final

 
   
       
           
 
 
 
 
 

3,5 Euro

 
 

10% /commission

 
     

39 Euro

 
   
         

10% /commission

 
 
 
 
 
 

 

 

 


Figure 6

On le voit donc, on assiste à une désintermédiation et simultanément à une réintermédiation. Les nouvelles formes de médiation sont légions sur Internet et non exclusives les unes des autres. Nous le verrons dans les pages qui suivent. Le fabricant peut ainsi développer des programmes d’affiliation tout en se faisant référencer dans des galeries marchandes, des systèmes de comparison shopping comme Kelkoo –http://www.kel-koo.com–, Laventis (système de comparaison de Le Guide –http://www.leguide.com–), qui se rémunèrent eux aussi par un système de commission, etc...

Simultanément, le fabricant peut mettre en place des canaux de distribution indirects, complémentaires de cette première approche. Par exemple, il peut mettre en place un autre canal pour toucher les points de distribution dans l’économie physique. Il peut alors créer un circuit court (fabricant-détaillant-client final, figure 3). Mais même dans ce cas, se pose un problème de visibilité auprès des milliers de détaillants potentiellement intéressés par ses produits. Les communautés virtuelles de professionnels qui permettent à des professionnels d’un même secteur d’activité d’échanger sur un même site web, peuvent constituer un nouvel intermédiaire de choix pour toucher plus facilement les détaillants sur une zone géographique précise. La chaîne de valeur devient alors :

                       
 

Fabricant

 
 

Communauté

 
 

Détaillant

 
 

Client final

 
   
         
 
 
 

 

 

                             
   
 
 

3,5 Euro

 
 

4 Euro

 
 

14 Euro

 
 

39 Euro

 
   
       
           
 
 
 
 
 

 



Figure 7

Cette première approche de la valeur ajoutée est essentiellement adaptée à des biens physiques et ne représente qu’une évolution de la chaîne de valeur classique. Mais si l’on considère qu’un nombre croissant de biens de l’économie digitale seront produits et distribués sur le réseau, cette modélisation est incomplète. Il est indispensable de la compléter par une analyse fine de chacun des maillons mais aussi par une analyse technique de la façon dont le contenu multimédia est créé et distribué sur Internet. La dépendance de ce contenu de l’architecture du réseau confère un pouvoir commercial à certains acteurs impliqués dans la gestion technique qui peuvent aussi, sous une forme ou sous une autre, revendiquer une partie de la valeur ajoutée générée par les activités de commerce électronique.

 

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