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L'echec des classiques

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En cherchant à décliner des concepts commerciaux (boutiques ou supermarchés) de l’économie industrielle dans l’économie digitale d’Internet, les entreprises réelles ont presque toutes connu l’échec. Les points stratégiques d’Internet ne sont plus les mêmes que ceux du monde physique, autrement dit la chaîne de valeur n’est pas seulement modifiée ou raccourcie, elle est totalement refondue. En s’accrochant à de vieux concepts, les grandes entreprises actuelles risquent de tout perdre. Elles doivent chercher à comprendre pourquoi les nouveaux entrants réussissent mieux qu’elles, et surtout, à comprendre comment elles peuvent rapidement se repositionner. Car tout va très vite sur Internet. Lorsque Barnes and Nobles réalise le potentiel de la vente en ligne avec le succès d’Amazon, il est déjà trop tard. Alors qu’Amazon passe des accords d’exclusivité avec les moteurs de recherche, ce qui a pour effet de cloisonner en partie le marché du livre sur Internet, Barnes and Nobles doit faire le dur apprentissage de la vente en ligne : les techniques commerciales changent du tout au tout, la notion de service au client devient plus globale et la nature même du produit change. Dans un second temps, tandis que Barnes and Nobles ramasse les miettes laissées par son rival, Amazon investit dans la productivité, le prochain défi du commerce électronique. Amazon tire plus vite, plus juste et plus fort. Au point que Barnes and Nobles a du se décider à filialiser pendant l’été 1998 ses activités en ligne et ouvrir son capital à l’Allemand Bertelsmann en octobre 1998. Mais s’il ne résout pas son problème de fond, son organisation, ce sera peine perdue. Pour revenir dans la course, c’est une révolution culturelle qu’il lui faut accomplir.

C’est la même révolution que devront accomplir toutes les entreprises si elles tiennent à survivre dans l’économie digitale, vendre et surtout être rentables de façon durable. Elles le sentent mais ont des difficultés à le formaliser. La preuve en est que la plupart ont mis en place des sites Internet pour tester le potentiel de ce médium. Mais ces sites ne sont, dans un premier temps, que de pâles copies de leurs plaquettes papier et se transforment peu à peu en de pâles copies de leurs magasins. Elles cherchent en quelque sorte à tester l’ivresse des autoroutes de l’information en roulant en vélo sur un parking en sous-sol. Parfois, elles ajoutent un système de paiement sécurisé sur leur site, ce qui revient à changer le vélo contre un scooter, en restant toujours dans le parking. Lorsqu’elles comprendront qu’il faut apprendre à conduire une voiture pour entrer sur les autoroutes de l’information et qu’elles réaliseront que le prix d’une voiture est élevé, il sera trop tard car il faudra alors disposer d’un poids lourd tellement le commerce électronique se sera développé. Seules les entreprises qui dégageront à cette époque des revenus importants à partir d’Internet pourront se le permettre.

Les constructeurs automobiles, en dépit de leur puissance de feu actuelle, qui leur laisse à penser qu’ils sont ad vitam aeternam omnipotents, risquent de perdre le contrôle de la commercialisation de leurs véhicules. La preuve ? Aucun constructeur ne vend en ligne un dixième du chiffre d’affaires d’Autobytel ou de Carpoint qui vendaient déjà plusieurs centaines de milliers de véhicules en 1997. Or, les études montrent qu’à moyen terme, aux Etats-Unis, 20% des acheteurs de voitures passeront par Internet. Grâce à des budgets importants, les constructeurs parviendront probablement à capter une partie de cette clientèle, mais une partie seulement.

Les entreprises ne s’adaptent pas bien aux mutations en cours. Soit, mais qu’est-ce que cette mutation et comment les entreprises actuelles doivent-elles s’adapter ?

 

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