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De nouvelles mutations pour l Amazonis Dotcomus (2)

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Diversification

Amazon a donc intérêt à adopter une stratégie offensive. Et c’est ce qu’elle fait en se diversifiant dans la vente de CD musicaux, marché déjà très concurrentiel. Compte tenu de son leadership et de la pression concurrentielle de sociétés telles Barnes & Nobles et Borders, Amazon a peu d’espoir d’augmenter ses parts de marché dans le livre (même si les ventes continuent à se développer de façon exponentielle). Elle a donc décidé de vendre davantage à ses clients actuels, fidèles et satisfaits. Mi 1998, un onglet Music apparaît donc sur la homepage d’Amazon.com. Le défi est important : CD Now –http://www.cdnow.com– CD Universe –http://www.cduni-verse.com– et N2K/Music Boulevard –http://www.music-blvd.com– sont déjà bien implantés et ont des moyens et une culture à la hauteur d’Amazon. Quels sont les avantages et les handicaps d’Amazon ? Côté clients, les acheteurs de musique sur Internet sont sensiblement plus jeunes que les acheteurs de livres. En outre, le marché de la distribution de musique en ligne est en train de se déplacer vers le téléchargement de morceaux musicaux directement sur Internet pour être gravés sur des CD vierges. C’est la direction prise par Music Boulevard. Il s’agit malheureusement d’un métier complètement différent de la vente de biens physiques comme les livres, que maîtrise parfaitement Amazon. Amazon se voit donc contraint d'expérimenter de nouvelles formes de distribution qu'elle ne maîtrise pas, pour éviter de se faire court-circuiter par des modes de distribution qui pourraient s'avérer plus efficaces que le sien.


Pour faire face au rouleau compresseur Amazon, CDNow et NK2 ont fusionné en novembre 1998. La réactivité de ces papillons digitaux, qui ont été capables de prendre une décision aussi fondamentale en l’espace de quelques semaines, est remarquable à plus d’un titre. Les deux entreprises avaient des marques bien établies dans leur domaine, avaient clairement identifié le danger dès qu’il est apparu alors qu’il venait d’une entreprise jusqu’alors non concurrente. Mais si cette fusion ne provoquait aucun conflit d’intérêt entre les actionnaires des deux entreprises, il n’en allait pas forcément de même des intérêts des managers. On sait que dans nombre de cas, des fusions sont retardées pendant des années ou sont tout simplement rendues impossibles car les dirigeants des deux entreprises ne parviennent pas à déterminer qui prendra la direction de la nouvelle entité. Le problème se résout facilement lorsque l’un des deux PDG est âgé : il cède la place à son cadet ; mais lorsque les deux directeurs ont le même âge et les mêmes ambitions, les conflits sont souvent insurmontables et provoquent dans de nombreux cas, l’abandon des projets de fusion. A la lumière de ce petit détail, on appréciera la célérité de l’accord CDNow-N2K dont les deux dirigeants étaient jeunes et avaient encore leur carrière devant eux… Le papillon digital doit aussi s’appuyer sur des ressources humaines possédant une nouvelle culture. Malheureusement, ce rapprochement n’a pas suffi à assurer leur avenir. En effet, la bataille se jouait également sur le plan financier. Menacé par la cessation de paiement (« short cash » dans le dialecte de la nouvelle économie), CDNow a été contraint d’accepter une faible offre de rachat de 117 millions de dollars du groupe Bertelsman durant l’été 2000. Ce montant très bas qui aurait fait rire CDNow aux temps de sa splendeur boursière, a permis aux fondateurs de continuer leur bataille pour la conquête du marché mondial de la musique en échangeant leur étendard 100% start-up pour un étendard mixte ancienne-nouvelle économie (traduction en dialecte novo-économien : "click-and-mortar").

Ayant levé davantage d’argent sur les marchés financiers, d’abord par ouverture de son capital puis par émission d’obligations dans des conditions très avantageuses, Amazon a engrangé plusieurs milliards de dollars de trésorerie, qui lui ont permis de traverser relativement sereinement le crack boursier ("ekrack" en novo-économien) de l’année 2000.

Courant octobre 1998, deux nouveaux onglets sont apparus sur Amazon.com : Video (vente de cassettes vidéo) grâce au rachat de IMDB (Internet Movie DataBase) et Gifts (vente de cadeaux, également très en vogue sur Internet). Mais il serait illusoire de penser qu’Amazon essaie de devenir un simple supermarché en ligne. Amazon veut devenir la référence en matière de distribution sur les réseaux informatiques, tous produits confondus et tous supports confondus (PC, webTV, téléphones cellulaires, assistants numériques, automobile). Grâce à la spéculation autour du titre, Amazon est parvenu à lever en février 1999, plus de 1,2 milliard de dollars. Ceci lui a permis d’accélérer sa politique de croissance externe. En 1998, on a ainsi assisté aux rachats de deux agents intelligents (Junglee –http://www.jung-lee.com– un assistant d’achat et Alexa –http://www.alexa.com– un assistant de navigation) et d’Accept.com, éditeur de logiciels de commerce électronique ; ils dénotaient de la volonté d’Amazon d’aller beaucoup plus loin et de proposer des services très étendus à ses clients. La mise en place d’un service d’envoi de cartes postales électroniques, d’un service de ventes aux enchères, le rachat de Livebid –http://www.livebid.com– pour renforcer cette activité, d’Exchange –http://www.exchange.com– (qui contrôle les sites de vente de livres rares –http://www.bibliofind.com– et de disques de collection –http://www.musicfile.com–), de Drugstore.com –http://www.drugstore.com– montraient bien que la saga Amazon ne faisait que commencer. Décidément, les papillons digitaux ont un certain appétit, pour ne pas dire un appétit certain.

En résumé, Amazon possède une gamme de produits inégalée : électronique, pharmacie, beauté, intérieur, jardin, logiciels… rien ne doit échapper à cet ultramarché. Et c’est maintenant toute la grande distribution qui espionne les moindres mouvements d’Amazon. Kmart, Wallmart, leaders de la grande distribution aux Etats-Unis sont directement menacés. Etoys.com, le marché de jouets et dernière cible en date d’Amazon, se demande simplement s’il pourra survivre.

 

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