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Evolution de la relation client

Le client en ligne est particulièrement volatile. Aussi, après la segmentation initiale, qui relève essentiellement du cliché instantané, attachez-vous également à surveiller chaque client de façon individuelle, grâce à une série d’indicateurs parmi lesquels :

 
 

évolution du chiffre d’affaires

 
 

 

 

   
 

espérance de chiffre d’affaires

sur toute la période où l’on prévoit que le client sera solvable

 
 
 

évolution de la rentabilité

 
 

 

 

 

 

 

   
 

coût de rétention

 

 
 
 

coût d’acquisition

 
 

 

 

 

 


J’attire votre attention sur les deux derniers indicateurs. Lorsqu’un nouveau client rejoint votre entreprise, un coût d’acquisition y est associé ; il inclut tous les investissements en promotion et prospection que vous avez dû consentir. Ce coût est en général suffisamment élevé pour qu’il soit plus rentable de déployer des efforts pour fidéliser le client que de chercher à en conquérir un nouveau, mais tous les clients ne méritent pas d’être retenus, car ils ne contribuent pas de façon équivalente au développement de votre activité. Veillez donc à déterminer le coût de rétention, qui correspond à la somme maximum de tous les efforts commerciaux que vous réalisez sur une période donnée pour retenir le client. Si ce coût dépasse vos espérances de gain, il n’est pas pertinent, bien sûr, de déployer davantage d’efforts pour ce client car ils finiraient par peser sur vos résultats.

 

Ces différents indicateurs influent notamment sur la qualité du service que vous êtes prêt à offrir à chaque client. On parle de plus en plus de personnalisation des produits ou de la relation commerciale, notamment grâce au succès médiatique d’approche marketing comme le one-to-one –http://www.1to1.com– mais, contrairement à une idée communément répandue, le marketing one-to-one n’est pas la panacée même s’il constitue un avantage concurrentiel fort pour les entreprises qui parviennent à le mettre en œuvre.

Un des exemples les plus connus de mise en œuvre du marketing one-to-one est celui du fabricant de jeans Levi’s Strauss & Co –http://www.levis.com–, qui fût confronté, au début des années 1990, à une désaffection de sa clientèle traditionnelle de babyboomers et fût contraint de chercher à conquérir une nouvelle génération de consommateurs.

Il fit le choix de la personnalisation de masse : partant du constat qu’une cliente qui trouve une coupe de pantalon adaptée à sa morphologie est beaucoup plus fidèle, la société s’est engagée dans une réorganisation de son appareil de production et de son système d’information, afin d’être à même de produire sur mesure. Cette réorganisation a un coût qui reste actuellement très élevé et qui ne peut être justifié pour toutes les entreprises.

Dans l’absolu, j’adhère à la vision de Don Peppers et de Martha Rogers, les pères du concept one-to-one. Dans la pratique, il faut estimer les coûts et l’utilité d’une démarche one-to-one. C’est d’ailleurs ce qui a contraint bon nombre d’entreprises à procéder à la personnalisation en plusieurs étapes.

 

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