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La matrice de maturité des concurrents

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A partir des observations que vous avez faites au cours de votre étude sectorielle, vous êtes parvenu à cerner la présence de vos concurrents directs et indirects ainsi que la présence de vos clients. Comme il est parfois très difficile de donner un sens à l’ensemble des ces informations, les analystes de l’économie classique ont inventé des matrices. Ce sont des représentations visuelles de données quantitatives ou qualitatives qui permettent de faire ressortir des tendances, non immédiatement identifiables. L’une des plus connues est la Matrice de Porter. D’une façon générale, cette matrice permet de positionner une société par rapport aux menaces qui pèsent sur elle :

-       les concurrents directs déjà identifiés,


-       les nouveaux entrants qui peuvent être des concurrents étrangers ou des sociétés locales que se diversifient,

-       les produits de substitution qui répondront bientôt, de façon plus efficace, aux besoins qui vous satisfaites actuellement chez vos clients avec vos produits,

-       les fournisseurs qui peuvent augmenter leurs prix, faire faillite, se faire racheter et changer de stratégie, ou encore se lancer dans une stratégie d’intégration verticale où ils deviendront concurrents,

-       les clients qui peuvent exercer une pression sur les prix, réorganiser leur processus de production pour se passer de vous, créer des ententes (voir l’émergence des places de marchés sur Internet).

 
   


  Nouveaux entrants
 
 FournisseurConcurrents directs Acheteurs
  Produits de substitution
 


Pour obtenir des renseignements plus précis sur l’analyse de cette matrice, je vous invite à consulter la page suivante «Michael Porter five forces strategic and competitive analysis» : http://members.spree.com/business/plarmuseau/mporter3.htm.     
Une autre matrice a été développée par Creating Value For the Millennium dans le but de formuler des recommandations stratégiques plus adaptées à l’univers du commerce électronique en s’appuyant sur une observation de la maturité de l’offre des marchés virtuels.

Voici cette matrice accompagnée des commentaires. Elle s’organise autour de deux axes :

-       le type de concurrents : classiques ou cyber, qui ont des forces et des faiblesses très particulières et qui peuvent avoir des impacts très différents sur votre secteur.

-       la nature de l’offre commerciale qu’ils proposent en ligne : elle entre parfois en concurrence avec vos produits, couple, d’autres fois, des produits classiques avec des services en ligne ou bien encore, redéfinit la proposition de valeur offerte au client, remettant en cause l’existence même de certains secteurs d’activité.


Concurrents classiques

Concurrents cyber

Produits classiques aux clients classiques

Danger modéré.

Recommandations

Lancez des expérimentations pour développer votre savoir-faire pour éviter de vous laisser distancer.

Danger modéré.

Recommandations

Benchmarking

Rachats éventuels

 

Services étendus

Danger important car les concurrents ont pris suffisamment d’assurance pour innover.

Recommandations
Benchmarking, positionnement et innovation marketing. Nouer des accords de partenariat pour combler le retard

Danger important à moyen terme car les nouveaux prennent position et développe leur savoir-faire.

Recommandations

Benchmarking

Expérimentations

Rachats éventuels

Nouveaux produits

Vos concurrents sont déjà en train d’accomplir leur métamorphose.

Recommandations

Positionnement urgent et réorganisation.
Benchmarking et investissement accéléré pour éviter que le retard ne se creuse.

Achat de savoir-faire

Danger important

 

Recommandations
Réaction Urgente

Etudier possibilité de rachat

Passer des accords de partenariats

 

Produits distribués sur des marchés étrangers

Danger à moyen terme lorsque votre marché intérieur se développera.

Recommandations

Exploration des marchés étrangers et positionnement sur le marché français

Développement de savoir-faire.

Danger très modéré

 

Recommandations
Benchmarking de leurs expérimentations en vue de test sur vos marchés ou à l’étranger.

Produits pour nouveaux segments de clientèle

Recommandations

Benchmarking

Recommandations

Benchmarking

Offre inexistante

Situation idéale si votre entreprise est capable d’innover

Recommandations

Opportunités faciles à saisir. Attaquer les marchés les plus matures (USA, Allemagne, Angleterre, Japon) en même temps que le marché français pour éviter de se faire doubler par des concurrents.

Objectif : leadership

 

 

 

 

Les colonnes correspondent aux différentes familles de concurrents que vous pourrez rencontrer :

-       les concurrents classiques : ce sont les concurrents que vous connaissez car vous êtes déjà en compétition avec eux en dehors d’Internet.

-       les concurrents cyber (nouveaux entrants) : ce sont des concurrents que vous n’avez pas encore forcément identifiés car ils n’ont jamais été en compétition directe avec vous. Il peut s’agir de concurrents étrangers qui profitent de l’ouverture de votre marché traditionnel permise par Internet. Il peut aussi s’agir de nouvelles entreprises, nées avec et pour Internet, qui sont déjà des « papillons digitaux ». Ces derniers représentent un danger car ils sont organisés à l’origine sur le modèle du papillon digital ou susceptibles d’adopter ce modèle plus rapidement que les entreprises classiques. La plupart du temps, ils n’ont cependant pas la surface financière suffisante pour être véritablement menaçant. Mais, dans un cas ou deux par secteur d’activité, ils sont financés par le capital risque et peuvent monter en puissance très rapidement. Ils deviennent alors une véritable menace. Enfin, dernier cas de figure, ce nouvel entrant est une spin-off (nouvelle structure liée à un groupe plus important mais disposant d’une autonomie importante). Si le concept est bon, le danger potentiel est également important.

Les lignes correspondent aux produits-marchés sur lesquels se positionne la concurrence :

-       Produits classiques : il s’agit de l’offre classique de produits qui sont vendus en dehors d’Internet. Internet peut, dans certains cas, permettre de les distribuer à moindre coût et ainsi d’entrer en concurrence directe avec les vôtres.

-       Services étendus : l’offre de produits originale peut être enrichie sur Internet de services innovants. Il s’agit, par exemple, de Federal Express qui permet, à travers son site Internet, de suivre en temps réel l’acheminent des paquets que vous lui confiez. Le danger croît car vos concurrents commencent à adapter leur offre à Internet. Il est à noter que, très souvent, les services testés le sont dans le cadre d’expérimentations qui ne s’inscrivent pas nécessairement dans une véritable stratégie. Parfois même, s’agit-il de leurres destinés à la concurrence ; il est cependant important d’identifier ces services et d’essayer de se procurer des informations sur leur succès commercial.

-       Nouveaux produits : il y a, à ce stade, une véritable innovation au niveau du cœur du produit. La concurrence a accumulé suffisamment d’expérience pour lancer un produit complètement adapté à Internet.


-       Nouveaux marchés : la concurrence est présente sur d’autres marchés (segments de clientèle inhabituels ou marchés étrangers car elle y a détecté des opportunités). Dans le domaine du conseil, les PME sont souvent des clients très difficiles à aborder en raison de leurs faibles moyens. Internet permet de proposer un service de conseil à moindre coût à une clientèle de PME, en mettant en place un service de conseil à distance. Dans l’industrie, il arrive aussi très fréquemment que des entreprises trouvent des nouveaux débouchés sur des marchés éloignés alors que le coût d’une démarche commerciale classique ne leur aurait pas permis de toucher auparavant (la prospection de marchés étrangers suppose souvent la mobilisation de plusieurs millions de francs pour prendre en charge les frais de traduction de la documentation commerciale, d’embauche d’un commercial export, la participation à des salons, la constitution d’un réseau de partenaires, les déplacements…).

 

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