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L'incubation : L'organisation

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L’aptitude des dirigeants à gérer le phénomène même de changement est une donnée fondamentale pour réussir la migration. 

Quelles tâches doivent être assurées en interne ? Lesquelles doivent être externalisées, automatisées ? Comment les services en charge de la production, du marketing et des ventes vont devoir évoluer ? Comment planifier la réorganisation ? Comment accompagner les changements culturels induits ? Comment aplanir la résistance ? Comment faire évoluer le système d’information ?

Les questions se multiplient et il n’est pas évident de définir les problèmes qui doivent être traités en priorité.

La dimension culturelle du changement est de loin la plus importante, comme le démontre le cours extrait d’un mémoire du CEFRIO (Centre Francophone d’Informatisation des Organisations –http://www.cefrio.qc.ca–) rendu au ministère québécois et intitulé “L’Implantation réussie des inforoutes dans l’organisation québécoise : avant toute chose, une affaire de culture ”.

“ C'est à la fin du XIXe siècle, dans une aciérie dont le rendement dépendait de ce que des matières premières comme le charbon et le minerai de fer fussent bien utilisées et de ce que la productivité des ouvriers fût accrue, que Frederick Taylor mit au point la théorie de l'efficacité qui le rendrait célèbre. En confiant à chaque ouvrier une pelle adaptée, tant par sa longueur que par sa forme, à une tâche particulière et en enseignant à chacun la façon optimale de manipuler son instrument, Taylor obtint des résultats extraordinaires : 140 ouvriers purent faire le travail accompli autrefois par 600 personnes et les coûts de manipulation du charbon chutèrent de moitié.


À l'ère du management scientifique, chaque procédé de production fut décortiqué minutieusement ; à titre d'exemple, l'entreprise l'ALCOA réussit à distinguer 56 000 types d'emploi différents dans le secteur de l'aluminium. Il n'y avait désormais qu'une seule façon de faire correctement le travail relié à chaque poste : le travailleur devait renoncer à faire preuve d'initiative et exécuter sa tâche en se conformant scrupuleusement aux directives établies par l'administration. Cela dit, la nouvelle science ne fit pas seulement sentir ses effets sur la manière dont on produisait biens et services ; le choix des objets fabriqués devint lui-même fonction du nouveau processus ; c'est ainsi que la production et le marketing de masse firent leur apparition.

C'est à l'époque de Frédérick Taylor que furent élaborées un grand nombre des habitudes de gestion qui prévalent encore de nos jours. Le problème, c'est que ces façons de faire, après avoir fait le succès des organisations au début du siècle, sont devenues, progressivement, de moins en moins adaptées à leurs besoins et aux attentes des clientèles.

À titre d'exemple, il pouvait être sensé, voilà 100 ans, d'exercer une supervision très étroite des travailleurs ; personne, en effet, n'aurait douté, à l'époque de Taylor, que l'employé sommeillant sur sa pelle fût peu productif. En 1996, le patron qui tombe sur un employé rêvassant devant son ordinateur doit par contre se demander si l'idée qui propulsera son entreprise vers de nouveaux sommets n'est pas plutôt en train de germer. Tout rejet du télétravail, sous prétexte qu'il est difficile de tenir en laisse un employé situé à l'extérieur des murs physiques de l'entreprise, pourrait aussi être dangereux : selon certaines études, la productivité des télétravailleurs serait de 10 à 16% plus élevé que celle de leurs collègues.

Dans une autre veine, la mise en place, au sein des administrations publiques occidentales, de structures caractérisées par la hiérarchisation et la compartimentation a certes permis d'enrayer un des problèmes qui a le plus marqué le début du XXe siècle, soit celui de la corruption. Cependant, comme le rappelle bien Hervé Sérieyx, le télescopage entre une information en réseau et un pouvoir en pyramide, entre des moyens techniques qui favorisent l'échange de renseignements et le cloisonnement des ministères, risque désormais de transformer la révolution de l'intelligence en “débâcle de la bêtise”, d'empêcher l'État de faire mieux avec moins. 

Je poursuivrais avec un extrait de la newsletter Ecom2, que je publie à intervalles irréguliers par e-mail et sur Planète Commerce –http://www.planete-commerce.com–.

“ Face à tant d'incrédulité, on ne peut s'empêcher de se poser la question suivante : pourquoi tant de prudence et de doute face à Internet ? Est-ce un problème d'information ? de formation ? de capacités intellectuelles ?

Je crois que la réponse est ailleurs.

Il s'agit avant tout d'un problème de génération. Pour comprendre la logique économique d'Internet, il ne faudrait pas, dans l'idéal, avoir connu autre chose et débuter sa carrière par Internet. La plupart du temps, lorsque l'on rencontre quelqu'un qui a plus de 10 ans d'expérience professionnelle derrière lui et qui a donc structuré sa vision du monde des affaires autour d'un certain modèle, il lui est très difficile de migrer vers Internet car il lui faut tout remettre en cause. A partir de la, trois cas de figure peuvent se présenter :

-       soit la personne n'a pas conscience du changement nécessaire et elle mettra des années à comprendre Internet, qu'elle perçoit comme un univers quasi irrationnel,

-       soit la personne est consciente de la nécessité de modifier sa façon de voir, mais elle n'a pas forcément le ressort nécessaire pour intégrer les nouvelles règles,

-       soit, enfin, votre interlocuteur parvient à se fondre rapidement dans l'univers Internet.

Cette troisième catégorie de personnes est très rare et je dois avouer que j'éprouve énormément d'admiration pour elles : avoir 45 ans et comprendre Internet, c'est un exploit !

Un exploit bien plus appréciable que d'avoir 30 ans, de faire des pages html, de référencer des sites ou d'animer une communauté en ligne ;-)

En deçà de 30 ans, nous acquérons progressivement de l'expérience et structurons notre conception du monde professionnel. Et lorsque l'on a commencé sa carrière avec Internet, tout naturellement, on se structure autour d'Internet. Mais si, dans dix ans, un nouveau modèle s'impose, il serait intéressant de voir combien de ceux qui évoluent comme des poissons dans l'eau dans Internet, seront capables de s'adapter...

Au risque de rompre avec les discours dominants qui ne parlent que des investissements techniques ou promotionnels pour votre activité de commerce électronique, je vous conseille vivement de donner une priorité absolue à la formation. C’est le meilleur moyen de provoquer et d’accompagner la révolution culturelle liée à la transformation en papillon digital. La formation doit, non seulement porter sur les outils (de navigation, de recherche d’information, de messagerie électronique), mais aussi sur les nouvelles méthodes de gestion.

Transformer l’entreprise en une communauté auto-apprenante

Le phénomène d’accélération auquel nous assistons depuis plusieurs années oblige l’entreprise à muter sans cesse, à acquérir et faire évoluer de façon dynamique ses savoir-faire. Ceci est valable dans de nombreux domaines et notamment dans celui du commerce électronique.

L’aspect le plus immédiat est l’acquisition de savoirs pour permettre à l’entreprise de parfaire sa maîtrise de la relation commerciale en ligne. L’abondance de sources d’information bon marché sur le commerce électronique permet à n’importe quel professionnel d’enrichir ses connaissances sans un budget très conséquent.


 

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